当大家期待着的疫情后复苏给接踵而来的大环境变化（经济下行，裁员，集采，合规，准入…）冲击下，过去三年封城期间红火的医药数字营销势头呈现出了多样化的发展趋势。部分药企选择冻结甚至裁减数字营销的投入，而另一些药企则选择加强这方面的建设。这种截然不同的策略选择并非无迹可循，其背后涉及到了几个关键因素。
1. 趋势洞察与应变取态：先驱者 或 跟随者
综观过去几年医药行业的数字化营销进程，新冠疫情加大了传统触达客户渠道（如代表拜访，线下会议/活动…）的难度并催化了新渠道的使用。作为洞悉市场的先驱者，他们面对不断变化的市场需求和客户行为都会灵活调整其数字营销策略。他们的行动要点是未来式的。他们会通过调研分析评估，洞悉客户需求和行为的应对方向后会设置愿景，制定明确目标，路线图，关键绩效指标。他们会投入好几个备选解决方案进行可行性测试，尽管试错中要付出代价（人力，物力和时间），他们会坚持直至找到突破口并获取数倍于投入的回报以至无价的先行者优势。当然，这个取态成本是不菲的，很多时候是实力雄厚的市场头部企业才有这实力来担当此角色。
反观洞悉市场的跟随者，他们不是不了解市场与客户的变化。而是更着重于实用主义来看这一方面的投入，他们的行动要点是过去式的。他们觉得试错这种风险大的事情还是让先驱者去承担。自己当然不是闲着而是密切关注对手们已经做的路径。一旦发现市场上有成功的案例便以最快的方式复制过来。成功了就是一件低投入高产出的亮丽业绩，同时也不用冒什么前期投入的风险，何乐而不为呢。话虽如此，空降项目这回事是有代价的。由于经办人员和管理层都缺乏相关战术以至战略的认知和了解，当数字化热潮正盛时，大家只会人有我有地互相追赶，很多时候策略就是为数字化而数字化。疫情初期不少药企急急忙忙地开通代表线上拜访与会议渠道来维持与客户的联系。看上去是开展了数字化渠道，但支撑这些战术的数字化营销战略却没有到位。客户的识别，知情同意，触达，互动，体验进程，反馈，跟进等等的数据都是散落在不同供应商的服务器而没有办法收集，统筹和应用。一段时间后业务环境发生变化，阶段性成果说不清楚，投入产出不合预期，现有方案被裁减是大几率的事情。
2. 企业战略与品牌建设
数字营销的本质是赋能企业建设公司本身以至各个品牌的市场营销策略以达到业务和盈利增长。撇开前期基础投入，利用数字营销渠道是可以做到降本增效的商业目的，同时他会放大和加速了整个购买流程。所以我们在市场上会看到一个现象，就是市场战略*+和品牌基础强大的产品，他用数字以至其他传统营销渠道去覆盖获取新客户或加大与老客户的互动都会有优良的成果。因此，与市场战略匹配度高、品牌基础扎实的品牌往往是数字营销的首选合作伙伴。
反观市场战略和品牌建设薄弱的产品，即使采用最先进的数字营销渠道也难以取得显著成果。观察到的特征是“客户”对产品或服务不敢兴趣，购买力不能负担，提不起劲沟通，不参与活动等等。在这种情况下，企业可能会选择裁减数字营销的投入，聚焦于其他更有潜力的业务领域。同时，数字营销快速触达和用户互动特性也为品牌提供了市场调研的机会，帮助其优化营销策略。
3. 资源能力与预期回报
发展数字营销的企业会有明确的目标知道自己要什么并评估自身的数字营销能力和资源。这包括团队的专业技能、营销预算、数字渠道的覆盖范围以及现有客户群体的特征等。如果企业在这方面有足够的实力和资源，那么扩大数字营销团队可能是一个好选择，有助于进一步提升企业，品牌知名度和市场份额优化业务增长。
然而，如果企业在数字营销方面存在明显的短板或预算有限，裁撤或缩小数字营销团队可能是一个必要的调整。在这种情况下，企业会考虑更加聚焦于核心业务，或者将有限的资源投入到更有潜力或更高回报的领域。
4. 创新与数字化转型
企业意识到数字化营销的目的最终是更好的服务业务增长。加速创新与转型能直接获取客户，加快采纳和扩大品牌影响是企业对抗风险、稳定经营、维持增长的必然选择。企业认识到通过数字营销活动收集的数据可以帮助企业更好地理解市场需求和客户行为，通过数据整合与分析做出明智的决策，提供更优质的产品和服务。这将是拉开与竞争对手的差异性优势。
反之，企业意识不到数字化营销与业务增长的关系将会渐渐跟不上市场的变化而被时代抛离。
综上所述，医药企业在快速变化的大环境中选择裁撤或扩大数字营销的决策是一个复杂的过程，涉及到多个方面。这需要根据实际情况综合考虑并进行权衡，关键是确保企业在特定的时段和不断变化的环境中保持竞争力并实现可持续发展。不管是哪一个选项，在此趋势下，专业知识和技能，同时拥有跨学科背景的复合型人才将会拥有更大的事业发展空间和竞争优势。
*市场战略：品牌定位包括 目标客户，细分市场，行为目标，关键信息以及市场营销组合