踏入2018年，各大跨国药企（MNC）屡屡改组的管理层到现在应已人齐到位。各药企高级管理人员除了保持传统的做法也正在谋划不同办法以帮助企业在来年带来改变-当然是更好而不是更坏的变革。
政府政策和各行各业的实践已经表明拥抱业务数字化的发展趋势。然而，不少跨国制药公司仍然在观望和犹豫加大投资数字营销的力度，宁愿继续由受合规环境影响较大的销售代表和高成本常规会议进行推广。今天，没有人可以否认数字化渠道，如微信，视频会议，电子邮件等平台已经占据了很大一部分客户获取信息的渠道。我们可以把它们看作是一种帮助我们配对品牌，业务流程和用户体验相结合的方法来为客户体带来更大价值。大家心里都明白：“变革是不可避免！”我们的问题不是“何解”，“何时”和“何地”。大家要关注的问题是“做什么”，“如何做”和“谁来做”从而使变革实现。
建立以客户为中心的理念、数字化战略和能力是第一件要考虑的事情。我们的目标是找出差异化的服务，渠道和优势来满足客户的需求。企业要从这些实践所产生的数据中分析，理解和学习客户的喜好从而调整战略和战术直至产品获取更大的成功。此过程必须建立在企业内部的数字化能力而服务供应商一般是没有企业的内部资源做好这件事。
关于“如何做”的问题，在市场上有很多技术主导的服务供应商正在为其他行业制作战术项目（如迷你互动网站，视频等）而价格已被行内竞争拉下来。但只有较少部分能同时提供更大的价值如整合医药产品/医学相关的品牌战略融入这些战术和整体项目管理的技巧与能力。挑选有医药营销和多渠道推广经验的服务供应商是可以帮助加快演变的进程。
在“谁来做”的考虑里，当企业立下决心进行数字化变革，总经理要委派一位具威信的项目负责人。他可以是内部也可以是外部的。不少企业的心态是想利用内部的人员额度招聘员工来负责此功能而不是找一个负责人来完成这一任务。我们应该意识到数字化转型是一个企业层面的变革管理过程，他是一件需要强大软与硬技能的工作。有时，强硬的自上而下的方法是有效的捷径但经常不能持续。第三方机构在辅导战略的制定，项目设计，安装，执行和跟进的作用可能更有优势。第三方机构作为一个变革的代理人可以在推动项目认知、新营运模式的教育上做得更好，让受众更直观的感受到变革的影响。要得到该组织内部的认同，同时设置数码基础设备预计需要十二个月。这个阶段是脆弱的，要得到高级管理层的强大和一致的支持是成功的关键。在未来的某一个点上，这些数字营销能力将整合到常规营销实践中。